天润融通：2024，用小改进，盘活大资产

我们应该如何应对今后的市场环境?

走过2023年，当高速增长成为过去，我们应该如何应对今后的市场环境。这可能是年末出新之际，行业里大家思考最多的问题。

2023年，我国人口自然增长率-1.48‰，GDP初步核算比上年增长5.2%。从数据上看，我们的经济发展已经从高速增长的快车道，驶向平稳增长的新常态。

这是一个从“大时代”向“小时代”转折的关键时期。

所谓大时代，即市场高速增长的时代，这个时代以商品的大规模、无差别制造和大规模无差别营销为特点。这个时期的企业不担心商品的销量，他们只需要尽可能地打磨好产品，然后通过营销将这款产品卖给更多的人。对于这个时代的企业而言，一款产品是可以覆盖所有人的。区别只在于，他们的市场从一个城市走向另一个城市，再从城市渗透到乡村，所以企业永远在寻找新的增量。

但问题在于，增长是不可能永远持续的，随着市场进入低速增长的“小时代”，企业再试图依靠把市场做大去寻找增长已经不再现实。所以在新的市场环境下，未来企业需要在存量市场上寻求更大的增长。

做一个简单的比喻，如果一亩地能产出500公斤粮食，增加总产量最好的方法就是不断扩大耕地。但耕地总有耗尽的时候，这时增长就需要亩产量的增加。

这其中的关键，自然就是精耕细作，而精耕细作的关键，则是将“大市场”细分成无数个“小市场”。

之前，企业依靠一款产品打天下，而现在随着个性化的发展，针对不同的客户群体，定制不同的产品已经成为一种刚性需求。而这个颗粒度，还在不断细分。

Shein的成功就是这种个性化定制的极致代表，目前，Shein平台上拥有超17万个SKU，许多SKU可能最终只服务几万甚至几千人的小市场。但Shein正是依靠将这些小市场经营到极致，才促成了如今年收入超300亿美元的商业帝国。

未来，越来越多企业需要在这样的“小场景”中去寻找机会。这是从大时代，进入小时代的关键转变。

1.小时代与微循环

2024年1月17日，在亿欧举办的WIM2023创新者年会上，天润融通创始人、CEO吴强发表了“小时代，微循环”的主题演讲，总结并提出了未来企业经营的新方向——做好微循环。

▲天润融通创始人、CEO吴强在亿欧2023创新者年会

所谓“小时代”，其实是对应之前高速增长的“大时代”。

在中国过去40年的经济发展中，中国GDP从1978年的0.37万亿，增长到2022年的121.02万亿，增长了326.08倍。

这个过程中，无数产业从无到有，摩天大楼拔地而起，高速铁路贯通南北。随着这些产业的发展，中国社会的面貌也发生了翻天覆地的变化。

具体到互联网行业，在过去的二十多年里，以淘宝、京东为代表的电商平台搭建了网络购物的渠道;以支付宝、微信支付为代表的互联网金融产品解决了线上支付的问题;以顺丰、三通一达为代表的快递企业，解决了网络购物的配送问题。

再往后，时间进入移动互联网时代，微信为人与人的线上沟通编织了一个新的网络;美团和大众点评打通了线上和线下最后的壁垒;滴滴、共享单车改变了人们的出行方式，再到抖音快手、以及优爱腾这样的视频平台，填补了人们线上娱乐活动的空白。

而回顾这一段时间，我们会发现，从淘宝到支付宝，从顺丰到美团，从微信到抖音，他们在这段时间所构建的，是整个数字经济的基础设施，是整个数字经济社会运转的骨架。

但互联网发展到今天，随着大的基础设施逐渐完善，新的平台型机会已经很难再出现了。我们能做的，更多是在这些大的“结构缝隙”之间，寻找一些新的机会。

比如在微信这个巨无霸之后，市场仍然出现了如Soul、陌陌等细分产品。在京东和淘宝之后，拼多多仍然可以异军突起。

具体到微观市场，即使在服饰、美妆等非常成熟的消费市场，每年仍然可以涌现出数量可观的新消费品牌。比如天猫数据显示，2023年双十一，就有420个新品牌拿下趋势赛道的销量第一。

通过这个对比，我们会发现，所谓大时代，是经济高速增长的时期，面临的是平台型的机会。如果将社会经济比作一棵大树，那它就是树的主干。而小时代，就是当经济走过了主干之后进入枝叶，从大道进入小道，流速不可避免地下降。这个阶段，市场的关注点也就从大场景变成了小场景和微创新。

而小场景，意味着更加个性化。从商业逻辑上讲，它的核心是理解和满足个性化的客户需求，建立个性化的客户体验。

在大时代，我们对于产品的思考，是如何实现标准化、通过规模化，实现大制造，然后借助大渠道，实现大推广。这个时候，我们不会考虑南北方的消费差异，也不会理解甜粽子和咸粽子的水火不容。

但在小时代，这样的逻辑已经行不通了，当社会消费水平的提高，消费者对于消费的品质、细节的要求也会更多。所以小时代的竞争力，是建立在对“细分客户群体偏好的感知”和对“蕴藏在对客户细微体验的把握”的基础上的。

而这些，可能才是市场进入低速增长时代后，企业未来可以寻求增长的关键。

2.微循环与大机会

但很多人可能会对此保持怀疑，毕竟，“小场景”终究不是“大生意”。事实并非如此，因为“小场景”和“微循环”的本质，并不是做好一个小场景的微循环，而是应该将一个大场景，拆分成许多个小场景，然后在每一个小场景中做好一个场景的微循环。

然后，再将这每一个小的循环联合在一起，最终积累起来形成一个大循环。一个更为形象的比喻是，一个成年人的血管长度，如果只算动脉和静脉，大约在1万公里左右。但如果算上毛细血管，长度可以达到7~10万公里。长江主河道6300千米，流经10个省份。但整个长江流域的面积却达到180万平方千米，占中国国土总面积的五分之一。

所以，其实“小场景”和“微循环”并不意味着小机会，它反而意味着比“大时代”更大的机会。

一个具体的例子是Shein。

如今，Shein已经连续两年蝉联全球购物类APP下载量第一，并且年收入超过了300亿美元。

Shein的成功在国内已经被无数人复盘过，大家都说它的成功源自于中国强大的供应链，但这只是一方面，因为中国的供应链就摆在那里，如何真正充分利用好中国的供应链，去精准地匹配市场的需求，其实才是Shein成功的真正秘诀。

事实上，Shein的崛起是“微循环”的极致代表。Shein的SKU多到无法想象，真正将每一款产品做到了极致的个性化定制。

在Shein的商城，我们经常会看到几十个SKU只针对一个非常小的客户群体，但Shein成功的秘密就在于，它可以将每一个这样小的客户群体，经营到极致。而通过几十、上百、甚至数万个这样的小群体，构成了年收入超300亿美元的巨大商业帝国。

即，Shein将无数个微循环做到极致，然后用大量小的微循环构成一个巨大的群体，形成一个大循环。

Shein的这种模式和之前的商业模式完全不同，它对企业的客户感知效率和感知速度都提出了极致的要求。

所以Shein其实有三套比较关键的系统。其中一套是数据追踪系统，它可以抓取各类大小服装网站的产品来进行分析总结，最后得出当前的流行色、流行风格和价格变化。然后设计师就根据这些数据去组合设计元素，产出潮流服饰。

另外一套系统是算法推荐，即通过捕捉用户动态、购买和浏览记录实现商品的个性化推荐，这种类似抖音的内容推荐，实现商品找人。最后一套系统，是根据用户的实时浏览，加购数据来获取用户对于商品的真实反馈，并以此为依据调整供应链的生产数据，既确保市场反馈不好的产品及时淘汰，也保证生产的数量和销售的数量一致，最终实现“零库存”。

以Shein为代表，我们会发现整个电商行业正在掀起一场从消费者到生产制造的逆向改革。我们之前讲电商，我们讲的大多是B2C，或者C2C，但我们现在讲电商，我们开始更多讲C2M。

这是一个巨大的时代特点，消费者正在越来越多地参与到产品和服务的过程中去，差异化的需求越来越大。这就要求企业更深度地洞察用户，理解用户，然后把细节做到极致。

而这，将会是“小时代”下，企业获得客户认可，形成市场竞争力的关键。合抱之木，生于毫末，大概就是这个意思。

3.如何做好微循环？

那么，具体而言，企业应该如何在“小场景”中做好“微循环”?

首先得从细节入手，建立全面的客户感知能力。

比如我们需要从与客户接触的第一时间开始，把不同时间，不同场景，不同方式的沟通都记录下来。这其中，可能既包括客户的网上留言，社区讨论，热线电话，以及在线沟通的过程;也包括来自线下员工的对话和工单记录等等。

通过这些记录全面的信息，企业可以建立感知客户的数智化基础。因为大量的数据是训练人工智能的前提，在拥有充分的数据之后，再利用AI和大模型的能力，对这些记录进行归类分析，从而发现其中的商业机会、趋势、竞争、以及客户的情绪。

比如，天润融通曾帮助某头部全屋定制品牌建立客户联络平台。该品牌期望管理电商平台的线索跟进过程。而天润通融依靠AI大模型能力建立的客户联络平台，可以通过对座席人员的对话质检与消费者的意图分析，帮助企业改善线索精准度与线下销售的赢单率。

在更大的市场层面，客户联络平台可以将售前人员与客户的对话过程进行数据采集，然后再通过大模型对这些数据进行分析，从而得出客户目前的产品偏好，可接受的价格区间等关键问题。而在团队销售层面，客户联络平台还可以依靠这些数据分析销售赢单和丢单的原因，以帮助销售团队进一步改进销售策略，最终提高相关人员的销售能力。

其次，企业需要从细微处入手，提升覆盖“营、销、服”全周期的客户体验。

在大时代，企业的市场增长主要依靠的是产品能力，产品好不好，是客户是否买单的唯一标准。但随着生产力的发展，不同品牌在产品能力上的差距逐渐缩小，在产品之外的额外服务，就成了赢得客户的关键。

我们将产品能力称为“硬体验”，而将服务能力称为“软体验”。在新的时代下，除了产品质量带来的硬体验以外，每一次和客户的沟通，无论是问题咨询还是售后服务，都是构建软体验的过程。而硬体验+软体验，又共同构成了完整的客户体验。

硬体验依靠的是企业的研发能力，而软体验则高度依赖于企业内部的协同能力和效率，高度依赖于员工对知识和用户信息的把握。

比如在食品行业，随着健康生活理念的流行，消费者越来越关注产品的成分和配料。但这一点对于食品行业的客服人员来说却是一个巨大的挑战，毕竟没有哪个客服可以记清楚所有产品的化学成分和健康影响。而这类问题一旦回答错误，又会对品牌带来巨大的影响。

为此，天润融通曾通过AI大模型为某食品头部企业建立企业知识管理平台，通过将企业包括产品文档，培训资料，咨询记录等数据导入大模型，进行知识抽取与分析，帮助该品牌提高在线销量。比如当消费者询问到某个具体产品，客服人员不知道怎么回复时，系统可以给出专业回答推荐，这降低了客服对专业知识的要求和学习成本，直接帮助企业提高在线销量。

而从提高感知客户的能力，到覆盖“营、销、服”全生命周期的客户体验，对于企业来说，都是用小改进，盘活大资产。

在大时代，随着市场的快速增长，企业在IT基础设施方面其实已经建设得很全面，但反而是在这些大系统的边缘，在“小”的细微之处，做得还不够到位。

比如，如何让客户更方便地找到咨询和投诉的入口?如何建立一个统一的门户，让内容工作人员不用登录多套系统?如何让工单在不同的部门间流转，同时能够保证实效性等等。

对于企业来说，这些改进都是小改进，但通过这些小的改进，却能够让大的IT设施发挥出更大的价值。

这才是企业在“小时代”，做好“微循环”，最终提高“亩产量”的关键。